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無為而治的目標管理方法=(敏捷精神+看板管理工具)x精實創業 下

無為而治的目標管理方法=(敏捷精神+看板管理工具)x精實創業(圖片來源:unsplash) 在 上一篇文章中 ,當團隊成員都能夠參與公司的發展,並依照團隊所拆分的工作項目與所需時間努力,並在這過程中因有共同的獎勵,讓團隊成員彼此鼓勵與鞭策。但是如果都要由老闆發想公司該做什麼或想做什麼,那麼整個公司的存亡,對員工而言還是會寄託在老闆一人的身上。 我們其實也心知肚明,即便是老闆,也不知道什麼一定是更好的方向,有什麼一定會更好的方法?但是如果公司上下都在思考、尋找,那麼一定可以找到突破現況的路徑。 當然,公司的存亡必然跟老闆有關,但是如果全公司的人都認為這是老闆的責任,那麼也就是下意識的告訴大家:老闆會自己想辦法跟我沒有關係。而如何讓團隊成員也該為公司發展找出路,那麼差的最後一步就是精實創業的文化,記住這是文化,不是工具也不是流程,因此既然是文化就應該存在於工作流程、員工價值觀、…等等當中。 關於精實創業(Lean Startup),不得不提到精實創業的提倡者Steve Blank這位矽谷創業教父,他創辦了8家公司,其中有4個公開發行(IPO),因此稱他為創業教父可說是一點都不為過。 矽谷創業教父 Steve Blank  (圖片 來源 ) 什麼是精實創業(Lean Startup) 精實創業簡單來說,就是以開發顧客(Customer Development)為己任的工作文化,讓開發顧客的工作,落實在公司中每一個人的責任。也就是員工該做的事不是開發功能、不是開發產品,而是開發顧客。因為只有知道顧客需要什麼,才能夠知道需要開發什麼功能與產品,而不是先決定功能再決定顧客。而這階段就要靠實驗,這件事不能只有老闆一人思考。 而Steve Blank所提倡的精實創業中的最小可行性產品(Minimum Valuable Product, MVP),簡單來說就是「做實驗」,且每個實驗要避免付出大量資源為前提下做實驗,而實驗的目的只有一個就是:開發客戶。而既然是做實驗,也就是把證據當作溝通的文化,也就是有容錯的文化,而不是:我認為該這麼做或我想怎麼做。而是,因為我做了什麼實驗發現,這樣做比之前的做法改善了多少,所以該這樣做。 最小可行性產品Minimum Valuable Product, MVP(圖片 來源 ) 當公司有實驗文化,就是導向了證據文化,也是數據文化,如此一來,大家的工作目

無為而治的目標管理方法=(敏捷精神+看板管理工具)x精實創業 中

無為而治的目標管理方法=(敏捷精神+看板管理工具)x精實創業 (圖片來源:unsplash) 在 上篇文章 中可以知道,當團隊成員對公司發展目標、工作項目、順序與時間都沒有問題之後,開始逐漸更深的參與公司的運作,除了會感受到自己對這間公司的發展負有責任,也能從同儕之中看見彼此的優點與洞見力,團隊成員將因此開始更認識了彼此,並可從成員中找到學習成長的對象。 接下來則是要管理員工的工作進度了,雖然前一篇文章已經定義出工作項目、順序與時間,但是如果沒有妥善管理或沒有彰顯出公司重視成員的產出成果,那麼出包也是必然的。那要如何管理好大家的共識呢?建議大家採用看板管理(Kanban)方法。 為什麼看板管理方法能夠幫助成員管理工作? 看板管理顧名思義是可以直觀的看到並且能夠達成管理的目的,為什麼要讓大家可以直觀的看到呢?所謂太陽底下沒有新鮮事,如果某人手上的工作任務太少,那個人自己也會感受到不好意思,可能還想要爭取多一點工作在手上以免看起來太輕鬆。如果某人的工作進度會影響到自己,因為易於查看因此可以提醒彼此。因為所有人手上的工作,彼此正在做什麼都能被看見,因此工作狀態有沒有在更新也將會被看見,因此能大幅降低成員彼此之間的猜忌與推卸責任。也因為大家都能夠看見彼此的工作,把彼此要了解彼此的工作的責任就能因此交付在團隊成員手上,老闆除了關心看板中的內容以外,就是要檢視衝刺的成果。 讓所有人的工作狀態都能一覽無遺的看板管理方法 如何運用看板管理? 一般常見使用trello、Asana、Notion來作為看板管理軟體,不論用哪個,一定要做到:a.列表區分工作階段、b.卡片標題明確、內容清楚到最好不用溝通、要有時間與checklist、c.斬斷所有非看板管理軟體的溝通管道。 看板管理規則 關於看板管理的區分工作階段列表 所謂列表區分工作階段,一般常見有:1.Black Hole總需求列表:所有人都可新增內容、2.Backlog確定要做的事:經部門主管與團隊討論確認1的列表中哪些要做且內容說明明確、3.準備做的事:團隊成員在完成手上正在做的事情之後就會接著做的事、4.正在做的事:目前正在著手的工作、5.主管驗證:待部門主管驗證、6.會議展示:成員在會議展示進度的卡片、7.完成、8.其他。如此一來,所有人都可以知道哪些人目前手上有哪些工作,工作階段為何。 看板管理的區分工作階段列表 如何編輯與建

無為而治的目標管理方法=(敏捷精神+看板管理工具)x精實創業 上

無為而治的目標管理方法=(敏捷精神+看板管理工具)x精實創業 (圖片來源:unsplash) 過去不論是創業或是擔任專業經理人期間,為了懂得如何管理團隊,涉獵了不少管理方法,不論是PMP專案管理、敏捷(Agile)、內部控制制度(Internal Audit)、看板管理(Kanban)、…等等,但是我始終無法解決管理上遇到的問題。直到我領悟到無法指望用單一的管理方法來管理團隊,而是要將這些管理方法適當的混合運用,才能夠形成貼合人性、公司發展、足以應對市場變化的管理方法。 在公司的營運過程中,身為老闆或者主管時時需要顧及:公司發展目標、員工與市場三個面相,而敏捷管理精神(Agile)、看板管理工具與精實創業文化,恰恰就對應了這三個面相。 後來我將這樣的方法,應用在客戶公司研發管理部門,使得該部門減少了43%的人力,讓人事成本降低超過50%,即便少了將近一半人的人力,營運效率竟然還不降反升15%,也讓我成為全公司營運效率最高但是最輕省的主管,希望這些方法能夠幫助老闆、主管減少管理壓力與負擔,把心力放在更重要的事情上,現在就讓我分享,我是怎麼做到的吧。 關於敏捷管理(Agile)與公司發展目標 絕大多數的公司發展目標,非常容易出現幾種問題:a.沒有明確目標、b.目標太多、c.只有老闆在制定目標。而公司如果出現c的問題就會發現,員工不知道要做什麼?導致老闆很累,而員工還會抱怨沒有被授權,也逐漸開始習慣老闆、主管說什麼才做什麼的問題,那為什麼敏捷管理能改善這個問題? 傳統上大多數公司或團隊習慣應用戴明的PDCA的流程,而往往P(Plan)與D(Do)之間是規劃到做完,才會到C(Check),且在P的階段由於沒有定義誰負責P,所以往往P只有老闆在做,然後交付團隊D,當老闆來檢查(C)時,最後 老闆動粗 (Act)。 關於戴明循環(引用 來源 ) 為什麼敏捷管理(Agile)有助於發展公司目標 敏捷管理(Agile)的思維是, P這個階段就要跨部門甚至是全員參加 (更甚至包含股東、客戶),因為我們要讓大家知道我們要做什麼、為什麼要這麼做、還有一個重點是,希望集結成員的智慧、經驗與資源。這樣做有什麼好處?當團隊有了共識之後, 誰沒有遵守或忘記共識,團隊之間彼此可以互相提醒以外,也因為團隊成員的參與(Engagement),會讓團隊成員感受到自己是公司目標的一份子 ,進而會對公司的發

教育部U-start計畫書撰寫技巧與計畫簡介

教育部 U-start計畫申請官網 U-start 創新創業計畫背景 教育部於民國98年起成立 U-start 計畫,該計畫早期稱之為「大專畢業生創業服務計畫」,當時該計畫主要目的係鼓勵大專院校之產學合作計畫連結育成資源,為大專生建立創業機會。 如今隨著教育部成立青年發展署以及時代的變化,學生創業不再必然是從教授的產學合作的因素而產生的創業機會,綜觀美國矽谷的創業風氣,希冀透過此計畫鼓勵學生經自我探索發現的創業機會,並透過學校所教的市場分析以及因參與校內創業課程而結識的同學與大學育成資源,使得學生得以逕自投遞U-start計畫。近年因此計畫委由青年發展署執行,遂改名稱之為「 U-start創新創業計畫 」。 U-start執行成效(於2021.8.30截圖) 現在 U-start 創新創業計畫的目的為:優化校園創業文化、透過學校育成資源為學生提供創業實驗場域,進而協助學生創業培養具有創業家精神之人才。 U-start創新創業計畫之目的 U-start創新創業計畫申請規定 根據 U-start 創新創業計畫的申請規定,計畫團隊應有3人以上,且成員中2/3以上為近五學年畢業或在校生,且每校申請數量至多15案,因此建議學生申請前宜向校方育成中心詢問是否還有名額可申請。同時要注意,依照規定申請此計畫時團隊必須尚未設立公司、團隊負責人未曾獲本計畫補助,且計畫相關人等如果通過計畫必須全職投入(不能在其他公司任職)。 本計畫雖不像其他計畫如  SBIR  、  SITI  等有明列自籌款的比例,但從人事費用的核銷規定可知,人事費最多補助70%且最高不超過2萬元可知,申請本計畫的團隊還是要準備些許自籌款才能順利完成核銷事宜。 此外, U-start 申請類別有四類,分別為:製造技術、文創教育、創新服務與社會企業。建議團隊可以先行詢問育成中心是否有上述四類的創業實驗場域或資源,以免申請之後育成中心無相關資源或經驗,那麼將無法凸顯團隊具備執行該計畫的優勢與特點,也就自然與計畫目標相違降低過案率。 U-start申請規定 U-start 創新創業計畫第一階段補助款與申請注意事項 U-start 創新創業計畫分成兩個階段申請,第一階段主要是書面審查,此階段 重視團隊的可行性分析。 依照往年經驗通常為2月送件,4月完成審查,通過後的團隊第一階段執行期間為4月中到10月中。如果通過第一階段的審

台北市創業補助SITI與經濟部SBIR創業補助的差異

台北市產發局SITI創業補助與經濟部中小企業處SBIR創業補助的差異 台北市產業發展獎勵補助計畫 中有五項計畫類別搭配加碼獎勵,而 經濟部SBIR補助計畫 則有三項計畫類別,兩個計畫合計有八項類別可以申請。由於這兩個計畫涵蓋的範圍十分近似,因此許多人搞不清楚這兩大計畫共八項類別之間的差異是什麼?希望透過此文章幫助大家快速的評估自己適合申請什麼補助。 SITI創業補助與SBIR創業補助的差異1:申請時機與適用發展的階段 這兩項計畫都是隨到隨審不用等,因此如果你想要申請創業補助,那麼這兩項補助資源你都可以評估(延伸閱讀: 三個隨到隨審的創業補助計畫 )。除此之外,透過 企業發展的四個階段 來看這兩個補助計畫涵蓋企業發展的哪些階段,幫大家歸納整理如下表: SITI創業補助與SBIR創業補助的涵蓋範圍比較表 SITI創業補助與SBIR創業補助的差異2:申請資格 台北市SITI創業補助除了有上述三個面向以外,另外還有:育成補助以及加碼方案。值得一提的是育成補助是為了讓例如育成中心、加速器等業者申請,這計畫不用自籌款。在申請資格方面,幫大家從這兩個計畫共8項計畫分類以及加碼方案的申請資格,依申請者的公司型態、設立時間以及大家最關心的補助款上限,建立一個表格如下: SITI創業補助與SBIR創業補助的申請資格表 SITI創業補助與SBIR創業補助的差異3:申請要件  這兩項計畫的基本要件都要:1.發展計畫具有創新性、2.要有試營運期間的量化表現預期、3.依照計畫的面向提出過去相關經驗與量化驗收指標。  SITI創業補助與SBIR創業補助的差異4:通過率與核定金額  基本上這兩項計畫的通過率是差不多的,但是,以核定補助款來說,以SITI與SBIR所公佈數據來看,平均核定金額是SITI比較高。  SITI創業補助與SBIR創業補助的差異5:這兩項計畫的獨門優點  如果公司有辦理增資或者有外部投資,最推薦可以申請SITI的獎勵補貼,因為申請案件少、通過率高。 如果公司有聯盟型的研發計畫,推薦可以申請SBIR Phase 2,因為SITI沒有聯盟型的申請概念,但是SBIR有以外,聯盟的廠商在計畫中每年的補助上限依然是500萬(一聯盟案最高補助5,000萬)。  關於抉擇申請SITI或SBIR我的建議 如果看完之後還不太清楚到底該申請什麼計畫?簡單來幫各位做個分析,如果你公司設立在台北市,

讓對方無法拒絕的B2B商業合作提案架構與範例

讓對方無法拒絕的B2B商業合作提案的內容架構與範例(圖片來源:unsplash) 對一家公司而言,透過商業合作提案建立B2B商業合作聯盟,很有可能可以影響整家公司的整體發展走勢,特別對新創公司而言,如果能夠在小蝦米階段就能與大鯨魚合作,那麼無疑是一個非常好的商業策略,甚至有機會立於不敗之地。 然而說到B2B商業合作,你無法用花錢的方式建立或經營起B2B商業合作,因為既然是合作,那麼雙方就勢必都要投入資源,因此如何能透過B2B商業合作提案來說服大鯨魚與你合作,讓你獲得大鯨魚資源是有方法可依循的。 我在過去擔任某公司專業經理人期間,因產品的特色是要代替客戶發 優惠券 ,我透過商業合作提案成功說服多家電商贈送合計超過 1.25 億元的現金,並整合多個 App( 總下載量超過 1,200 萬人次 ) 。也在創業期間,成功說服 新浪網 、 痞客邦 合作。希望透過分享我的商業合作提案方法,幫助大家能夠在未來能夠讓對方無法拒絕。 在開始介紹商業合作提案的細節說明之前,跟大家分享我發明的商業合作提案策略模型,我稱之為B2B商業合作提案的阻撓方塊,因為在啟動B2B商業合作提案過程,會有多方阻撓形成的商業 合作阻撓方塊 。這個四邊形的B2B商業合作阻撓方塊以中心為出發點,建立一個十字型的座標軸,從左到右是過去到未來,從上到下是對方高層到對方執行單位。任何B2B商業合作提案,只要考量到這四個維度,就能確保B2B商業合作提案阻撓方塊因為四邊被壓縮而不至於影響你期盼的商業合作機會,進而成功獲得B2B商業合作機會與資源。 B2B商業合作提案阻撓方塊 讓對方無法拒絕的B2B商業合作提案的架構與範例一:分析合作方與他對手的過去 在規劃商業合作提案之前,首要任務必然是要掌握公司的產品、品牌以及你能掌握或發揮的資源。接下來就要分析你打算跟誰提合作,這個合作方的過去在做什麼?他們在佈局什麼?再來就是分析合作方的競爭對手,他的競爭對手的發展現況是什麼?是否能夠因為與你合作因而如虎添翼?或者他的競爭對手想要與你合作,而你優先考量與他合作?或者國外是否有相似的案例,因為相似於他的國外公司,有了相關的合作單位而大展鴻圖?這些都是你該掌握的資訊,讓合作方感受到,跟你合作是「必然結果」,否則未來只會「徒增困擾」。 B2B商業合作提案範例一: 分析合作方與他對手的過去 (圖片來源:unsplash) 讓對方無法拒絕的

你還在用上個世紀發明的AIDA行銷漏斗嗎?

你還在用上個世紀發明的AIDA行銷漏斗(Marketing Funnel)嗎? 根據 維基百科 的資料顯示,AIDA行銷漏斗(行銷漏斗的英文Marketing Funnel)是由E. St. Elmo Lewis,他在1925年的時候發明了AIDA行銷漏斗理論,1925年別說臉書沒有出生,相信99%以上的讀者也都還沒有出生。更何況,現在不僅是數位行銷的時代,也是資訊爆炸的時代,美國前教育部長Richard Riley説紐約時報一週的報紙資訊比18世紀一個人的一生所接觸的資訊都來得多。面對大環境的變化,我們怎麼能夠依靠上一個世紀的行銷理論?除此之外,AIDA行銷漏斗必須要修正我提出兩個理由。 

自己寫補助計畫書好還是委託顧問代辦好?

自己寫補助計畫書好還是委託顧問代辦好? (圖片來源:bruce mars, unsplash ) 對於許多老闆來說,在確定要申請創業補助時,內心一定會思慮到底要自己寫好,還是找顧問代辦好?雖然我是幫助企業申請補助計畫的顧問,但由於我同時也是大學老師,我都會這樣跟我學生說:能夠自己寫是最好,畢竟顧問也是要透過你提供的資訊來寫補助計畫。但是什麼樣的情況你最好找顧問幫你寫補助計畫呢?  一、當你不會寫的時候  這句話看起來像是廢話,但很多老闆在開始寫政府補助計畫的時候,都以為不過就是寫作文?如果是這麼簡單,那麼補助計畫顧問公司必然沒有生存空間,或者找國文老師來寫通過率最高?你可以看看下面這張SBIR計畫中的甘特圖表格,你看得懂這張表怎麼寫嗎?就算看得懂,你知道裡面隱藏著:1.開發順序與制定量化驗收指標的要求、2.參與者的學經歷與薪水與投入人月的限制規定、3.支出對象、待聘人力等規定會影響後續核銷,輕則計畫辦公室要你更正(不會教你怎麼更正只會告訴你哪裡有問題),一來一往恐浪費數月的時間,嚴重會違約除了要還政府錢且黑名單五年。  經濟部SBIR補助計畫甘特圖 甘特圖隱藏的撰寫重點 二、公司缺乏人手  對一個管顧公司來說,為了降低教育訓練成本,通常都會聘請國立大學商學碩士的人擔任研究員,因為這樣的人對寫計畫書、數字比較有經驗,但這樣的人薪水通常四萬元以上。然而,申請一個創業補助如果是新手從訪談到寫完可以交付給客戶的審閱的時間大約需要1~2個月的時間,甚至有的管顧公司合約上載明訪談後75個工作天才能交付草稿,如果是公司自己聘除了考量成本以外,那還要考量之後這個人的去留問題。因此如果要自己寫,那最好的選擇就是老闆自己寫。  三、缺乏申請與執行管考經驗  申請創業補助除了要懂得撰寫補助計畫與簡報的眉角外,如何做簡報才能夠有效增加說服力以及影響力,這部分是可以培養的,特別推薦大家去學:黃金圈。 而管考這件事,則是事關重大,在申請補助計畫時,看到可以申請補助金額的欄位這麼多,非常興奮通過之後才知道,有哪些項目是可以申請但是不補助,或者可以補助但是有繁瑣的規定,導致通過補助後卻無法支領,要知道,動支率低會影響結案與請款,嚴重的話一樣會有違約問題導致要還政府錢以及黑名單五年。  摘錄於經濟部SBIR補助計畫合約 如果上述對你來說都不是問題,那麼恭喜你,一定要自己申請。否則建議你找補助計畫代辦

2021年青年創業補助資源懶人包

公司營運發展的四個階段 由於職業因素許多朋友都會問我:我適合申請什麼 政府創業 補助?然而這個問題必須要綜合三個面相來評估,分別是:1.產業、2.身份(大公司、中小企業、學界)、3.經營階段,為了避免資訊過於龐大難以消化,因此這篇文章只針對絕大多數的中小企業在不同的經營階段,有哪些創業補助資源適合申請?  關於申請政府創業補助前,公司的發展經營階段我這邊區分成四個階段,你可以快速地用這四個不同的階段來評估你的公司可能適合申請什麼樣的補助,希望這篇文章對你有幫助,喜歡我的文章歡迎分享給你身邊的好友以及與網頁下方的互動機器人互動,獲得更多對你有幫助的資訊。  關於經營公司發展的四個階段,我這邊分別定義為:1.概念階段、2.商轉階段、3.拓銷階段、4.投資階段,以下我將會分別在這四個階段中,推薦適合申請的創業補助資源。  公司營運發展階段1:概念階段  關於概念階段,也就是你的公司準備設立或者剛剛設立不久,這個階段就叫做概念階段,在這階段中你可以評估以下三個政府創業補助資源:教育部的USTART創業補助(適合學生)、經濟部中小企業處SBIR Phase 1的創業補助、台北市政府產業發展獎勵補助計畫的創業補助。  概念階段的創業補助資源有:USTART、SBIR 1、SITI創業補助 公司營運發展階段2:商轉階段  關於商轉階段,也就是你公司已經有過去的traction(營運軌跡與成果),在產品上有研發計畫且已突破關鍵技術,此外有相當的把握、經驗與能力可以在市場推動,在這階段中你可以評估以下四個政府創業補助資源:經濟部中小企業處SBIR Phase 2的創業補助、經濟部商業司的SIIR先期研發創業補助、台北市政府產業發展獎勵補助計畫的研發補助、經濟部工業局的CITD計畫(適合傳統產業例如工廠以及技術服務業)。  商轉階段的創業補助資源有:SBIR 2、SIIR先期、SITI研發補助、CITD 公司營運發展階段3:拓銷階段  關於拓銷階段,也就是你公司的營運階段在成長階段,有國外佈局、強化市場行銷的階段,在這階段中你可以評估以下四個政府創業補助資源:經濟部中小企業處SBIR Phase 2+的創業補助、經濟部商業司的SIIR轉型升級補助、台北市政府產業發展獎勵補助計畫的品牌補助、經濟部國貿局的補助業界開發國際市場計畫(IMDP適合貿易、製造業)。 拓銷階段的創業補助:SBIR

建立標準作業流程SOP範例與步驟

三個步驟輕鬆建立SOP標準作業流程方法(圖片來源:unsplash) 很多創業家過去在大公司中經歷過 窠臼的SOP ,這種SOP擅長把簡單的事情複雜化,此外格式簡直跟論文如出一徹,因此使人望之卻步,造成經歷過這種SOP的人對於SOP感到反感且不信任。也因為如此,許多創業家自大公司離開後創業後,往往很自豪的對外說公司以「野蠻生長」的方式營運,讓團隊成員「自由發揮」。但這種管理方法,反而造成了許多人才離開理由往往是:公司沒有制度、公司沒有效率、公司沒有判斷對錯的依據。老闆們可以想像如果我們生活中,沒有法律、沒有遵行的依據、沒有清楚的對錯定義、對於陌生的事情沒有教學,那麼社會將會變成什麼樣子?這樣你還會質疑SOP只適合用在大公司嗎? 我曾經創業過,也曾在超過300人的公司負責公司的內部控制制度,因此我明白,創業者對於SOP的擔憂。而在我過去的經驗中發現,SOP也是一個梳理公司目標、資源配置、流程與工作方法最關鍵、基礎與核心的環節。此外,企業不論是要導入敏捷(Scrum/Agile)、精實創業(Lean Sartup)、OKR(Objectives and Key Results),這些管理的方法其最核心的基本概念都與SOP有關,因為SOP是某項職務的工作定義、範圍、流程與方法。管理學大師彼得杜拉克曾說:如果你無法衡量,就無法落實,說的真的非常精準。 管理學大師彼得杜拉克(Peter Drucker):如果你無法衡量,就無法落實。 而麥當勞可能是世界上施行SOP最強的公司之一,連薯條上的鹽巴怎麼灑、醬料怎麼打?都有標準的器材與方法,避免因不同人做而有明顯的差異,也因此應該很少聽過麥當勞時常出現什麼差錯?此外你也不會覺得麥當勞的員工不近人情,對吧?當然,如果公司業務性質單純且規模很小,這樣的公司沒有SOP是可以理解的,但是一但公司人數多或業務廣,如果沒有SOP那麼可以想見在不久的將來,必然會越來越混亂到需要重建的地步(例如:突如其來大批人員離職),那與其如此何不早點開始導入SOP呢? 什麼是SOP(Standard Operating Procedures, SOP的中文是:標準作業流程) ,根據 維基百科 的定義,SOP能夠增進效率、強化穩定性與減少浪費。但是也不是沒有缺點,關於SOP的缺點,用最好的一個方法破解SOP的缺點那就是:把實驗的文化植入在公司的DNA中。那麼S