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什麼是精實創業與落實應用精實創業的方法 當團隊成員都能夠參與公司的發展，並依照團隊所拆分的工作項目與所需時間努力，並在這過程中因有共同的獎勵，讓團隊成員彼此鼓勵與鞭策。但是如果都要由老闆或主管發想公司該做什麼或想做什麼，那麼整個公司的存亡，對員工而言還是會寄託在老闆一人的身上。 我們其實也心知肚明，即便是老闆，也不知道什麼一定是更好的方向，有什麼一定會更好的方法？但是如果公司上下都在思考、尋找，那麼一定可以找到突破現況的路徑。 當然，公司的存亡必然跟老闆有關，但是如果全公司的人都認為這是老闆的責任，那麼也就是下意識的告訴大家：老闆會自己想辦法跟我沒有關係。而如何讓團隊成員同時為公司發展找出路，你需要的是在公司注入 精實創業 的文化，記住這是文化，不是工具也不是流程，因此既然是文化就應該存在於工作流程、員工價值觀、…等等當中。 關於精實創業(Lean Startup)，不得不提到精實創業的提倡者Steve Blank這位矽谷創業教父，他創辦了8家公司，其中有4個公開發行(IPO)，因此稱他為創業教父可說是一點都不為過。 矽谷創業教父 Steve Blank  (圖片 來源 ) 什麼是精實創業(Lean Startup) 精實創業簡單來說，就是以開發顧客(Customer Development)為己任的工作文化，讓開發顧客的工作，落實在公司中每一個人的責任。也就是員工該做的事不是開發功能、不是開發產品，而是開發顧客。因為只有知道顧客需要什麼，才能夠知道需要開發什麼功能與產品，而不是先決定功能再決定顧客。而這階段就要靠實驗，這件事不能只有老闆一人思考。 而Steve Blank所提倡的精實創業中的最小可行性產品（Minimum Valuable Product, MVP），簡單來說就是「做實驗」，且每個實驗要避免付出大量資源為前提下做實驗，而實驗的目的只有一個就是：開發客戶。而既然是做實驗，也就是把證據當作溝通的文化，也就是有容錯的文化，而不是：我認為該這麼做或我想怎麼做。而是，因為我做了什麼實驗發現，這樣做比之前的做法改善了多少，所以該這樣做。 最小可行性產品Minimum Valuable Product, MVP(圖片 來源 ) 當公司有實驗文化，就是導向了證據文化，也是數據文化，如此一來，大家的工作目標將會是從等老闆交辦，到一但有明確工作目標大家可以有效率的分工

什麼是看板管理與應用方法 當團隊成員對公司發展目標、工作項目、順序與時間都沒有問題之後，開始逐漸更深的參與公司的運作，除了會感受到自己對這間公司的發展負有責任，也能從同儕之中看見彼此的優點與洞見力，團隊成員將因此開始更認識了彼此，並可從成員中找到學習成長的對象。 接下來則是要管理員工的工作進度了，雖然前一篇文章已經定義出工作項目、順序與時間，但是如果沒有妥善管理或沒有彰顯出公司重視成員的產出成果，那麼出包也是必然的。那要如何管理好大家的共識呢？建議大家採用 看板管理(Kanban) 方法。 為什麼使用看板管理 看板管理顧名思義是可以直觀的看到並且能夠達成管理的目的，為什麼要讓大家可以直觀的看到呢？所謂太陽底下沒有新鮮事，如果某人手上的工作任務太少，那個人自己也會感受到不好意思，可能還想要爭取多一點工作在手上以免看起來太輕鬆。如果某人的工作進度會影響到自己，因為易於查看因此可以提醒彼此。因為所有人手上的工作，彼此正在做什麼都能被看見，因此工作狀態有沒有在更新也將會被看見，因此能大幅降低成員彼此之間的猜忌與推卸責任。也因為大家都能夠看見彼此的工作，把彼此要了解彼此的工作的責任就能因此交付在團隊成員手上，老闆除了關心看板中的內容以外，就是要檢視衝刺的成果。 讓所有人的工作狀態都能一覽無遺的看板管理方法 看板管理的應用方法 一般常見使用trello、Asana、Notion來作為看板管理軟體，不論用哪個，一定要做到：a.列表區分工作階段、b.卡片標題明確、內容清楚到最好不用溝通、要有時間與checklist、c.斬斷所有非看板管理軟體的溝通管道。 看板管理規則 關於看板管理的列表 所謂列表區分工作階段，一般常見有：1.Black Hole總需求列表：所有人都可新增內容、2.Backlog確定要做的事：經部門主管與團隊討論確認1的列表中哪些要做且內容說明明確、3.準備做的事：團隊成員在完成手上正在做的事情之後就會接著做的事、4.正在做的事：目前正在著手的工作、5.主管驗證：待部門主管驗證、6.會議展示：成員在會議展示進度的卡片、7.完成、8.其他。如此一來，所有人都可以知道哪些人目前手上有哪些工作，工作階段為何。 看板管理的區分工作階段列表 如何編輯與建立看板管理的卡片 建立工作卡片時，標題必須要明確且內容要完整清楚，可以採用SMART原則：明確性（Specific）、可衡量

什麼是敏捷管理與應用方法 過去不論是創業或是擔任專業經理人期間，為了懂得如何管理團隊，涉獵了不少管理方法，不論是PMP專案管理、敏捷(Agile)、內部控制制度(Internal Audit)、看板管理(Kanban)、…等等，但是我始終無法解決管理上遇到的問題。直到我領悟到無法指望用單一的管理方法來管理團隊，而是要將這些管理方法適當的混合運用，才能夠形成貼合人性、公司發展、足以應對市場變化的管理方法。 在公司的營運過程中，身為老闆或者主管時時需要顧及：公司發展目標、員工與市場三個面相，而敏捷管理精神(Agile)、看板管理工具與精實創業文化，恰恰就對應了這三個面相。 後來我將這樣的方法，應用在客戶公司研發管理部門，使得該部門減少了43%的人力，讓人事成本降低超過50%，即便少了將近一半人的人力，營運效率竟然還不降反升15%，也讓我成為全公司營運效率最高但是最輕省的主管，希望這些方法能夠幫助老闆、主管減少管理壓力與負擔，把心力放在更重要的事情上，現在就讓我分享，我是怎麼做到的吧。 什麼是敏捷管理 絕大多數的公司發展目標，非常容易出現幾種問題：a.沒有明確目標、b.目標太多、c.只有老闆在制定目標。而公司如果出現c的問題就會發現，員工不知道要做什麼？導致老闆很累，而員工還會抱怨沒有被授權，也逐漸開始習慣老闆、主管說什麼才做什麼的問題，那為什麼敏捷管理能改善這個問題？ 傳統上大多數公司或團隊習慣應用戴明的PDCA的流程，而往往P(Plan)與D(Do)之間是規劃到做完，才會到C(Check)，且在P的階段由於沒有定義誰負責P，所以往往P只有老闆在做，然後交付團隊D，當老闆來檢查(C)時，最後 老闆動粗 (Act)。 關於戴明循環(引用 來源 ) 為什麼採用敏捷管理 敏捷管理(Agile)的思維是， P這個階段就要跨部門甚至是全員參加 (更甚至包含股東、客戶)，因為我們要讓大家知道我們要做什麼、為什麼要這麼做、還有一個重點是，希望集結成員的智慧、經驗與資源。這樣做有什麼好處？當團隊有了共識之後， 誰沒有遵守或忘記共識，團隊之間彼此可以互相提醒以外，也因為團隊成員的參與(Engagement)，會讓團隊成員感受到自己是公司目標的一份子 ，進而會對公司的發展感受到認同與責任感(可以參考 Dan Ariely 在TED的演說：是什麼讓我們喜歡自己的工作)。 在這階段，除了要讓大